S&OP的定义：

不同的地区，不同的行业对于S&OP的需求都不一样，有些工厂可能都没有这个职能，这个职能也是一个非常经典的管理工具。在企业的经营过程中，经常因为物料短缺、产能不足、人员不足等原因，达不成订单交付，或者有时候因为提前备货等待订单的到来导致库存过多、产能利用率不足等。即使经常有一些高层例会进行讨论、提前计划，也会经常因为规划不足而带来影响交付的各种问题。如果经常经历类似的情形，那很可能是因为缺乏S&OP的运作管理机制。

S&OP（Sales and Operation Planning）即销售与运营计划流程是供应链管理的高级决策工具。S&OP之父Dick Ling给S&OP定义为“The process that enables a company to integrate it’s planning with the total company.”意思就是“将公司计划与公司整体目标集成统一的过程。”

从上面的定义可以明显看出S&OP就是一个流程，也可以不需要软件系统，而通过管理咨询实现的流程。输出的方式可以是Excel等工具。有些工厂的制作了S&OP 计划通过EXCEL工具就实现了企业的S&OP流程。

S&OP的作用：

1、将业务规划的目标金额转换位销量和产量。需要卖多少产品？需要产多少产品? 并根据需求与供应情况合理调整业务目标。

2、虽然需求是有起伏变化的，但是生产能力应该时相对稳定的，S&OP的另外一个作用时据销售规划制定均衡的日产率（Build Rate），以便均衡的利用资源。

3、控制库存量以及backlog量。

4、为主生产计划（MPS）提供依据。

实施步骤：

S&OP的实施步骤基本上也是参考他的运行流程来实施的，也就是需求计划与供应计划，做好这两个计划需要从步骤一开始，先收集数据，这些数据包含如：客户订单、产能负荷、人力负荷、可用资源、销售数据、生产数据等，然后整理数据， 整理数据需要有一定的大数据分析能力，建模能力，因为整数数据工作量大，繁琐，枯燥，但又不得不做，不做的话，这些数据出现问题影响到后面供需计划的准确性；

等待数据整理完成后，再通过这些数据输出需求计划与供应计划，同时做好会前准备工作，因为S&OP的会议级别都相对高，一般参与的都是公司的决策层，所以要在开会前确保所有的数据都是经过校对的，如销售数据分析、物料数据分析、库存周转分析等；

最后就是正式会议的召开了，需求计划与供应计划经过会议评审，讨论，共同输出一个一致性的计划，使其变成主生产计划MPS，再通过MPS转成MRP，通过MES去执行；

谁来主导：

S&OP的重要性是有目共睹的，所以主导S&OP的人员非常重要，一般由专职人员来主导，如S&OP专员/主管；如没有这个岗位，一般由PMC经理来主导；一般需要具备如下能力：

1、跨部门沟通能力：能够承受巨大压力，同时需要左右逢源，坚持原则，把握分寸。通俗的说这个岗位经常得罪人，不能太强势，也不能太软弱，这个“度”是非常难把控的；

2、大数据分析能力：因为连接需求与供应，涉及到的报表非常多，需要掌握一定的统计学知识，同时软件操作（ERP/MES/WMS）、表格能力（Excel函数、VBA）都要求非常高，而且这个是硬性指标，数据说话，做不到以数据说话很难胜任这个岗位；

3、熟悉产品和工艺：产品的工艺要非常熟悉，如果不熟悉产品的工艺，对于供应的资源判断就会被后方供应链忽悠，产品不熟悉也可能会被销售误导，所以站在S&OP的高度，两边都要精通,知己知彼，才能站稳；

4、基本的财务知识：S&OP实施的过程，一个需求与供应平衡的过程，在计算各方平衡的时候，财务指标也是一个非常重要的一个约束条件，公司的运营以财务的利润为基准引导；

5、领导的充分授权：公司的最高领导需要支持S&OP，领导不充分授权，S&OP就是一个“空架子”,有可能又会回退到各部门各自为大的局面，这样就很难发挥S&OP的综合全局优势。