指标统计时代：

最早的可视化形态，我们常常称之为仪表板，全面快速监控企业的运作状态。这个阶段，其实也是德鲁克目标管理最为流行的时期。可视化的指标监控是绩效管理的延伸，也是为了维持绩效管理有效性的关键方法。这个时期的可视化，就是要解决目标管理在一定规模下无法有效传递的问题，而所谓的统计标准和信息及时等，都是服务于这一个大目标下的手段。

产销协同时代：

企业发展到一定程度，多约束和高复杂度使得各个职能在各自的指标方向上的做出的努力，从企业整体上来看等同于相互抵消，我们发现单纯的指标牵引并不能很好地解决产销矛盾，也不能推动公司的整体性发展。所以有了S&OP产销协同，我们不仅需要知道采购是否努力，我们还需要知道采购和生产是否配合得好。可视化在这个阶段，更多就要从过程管理出发，从职能之间的协同性出发，去考虑职能之间作为一个群体的配合度情况。我们通常称这种可视化模式是过程监控或者协同监控。

乌卡时代：

当一切都在变化，企业需要适应这种变化，并寻找机会规避风险。也就是说，复杂度进一步提升，从内部复杂度进一步提升到内外复杂度，供应商因素、客户因素、政策因素，不仅要从规划层级考量，也要从执行层级考量。这个阶段的可视化，不再只是事后评估，而是要转化为执行支持。这就是执行协同可视化，根据最新的变化结合企业战略给出最佳的执行方案建议。

以一个采购员的视角来看这几个可视化的差别：

我们从这个发展历程可以看出，企业需要什么样的可视化，更多取决于公司的管理瓶颈、管理要求、管理对象的复杂化程度。换个说法，企业做不做可视化，做到什么程度，不取决于数据管理水平等因素，而是生产力发展的阶段，复杂度到了某个阶段，行要上，不行也要创造条件上。

经常有客户说，公司的数据管理混乱，不具备可视化的实施前提。假设可视化定位是一个增益项，为了好一点，清晰一点而去做，那么确实是有实施前提的。实际上，可视化和前文的数目化管理是一样的类型，是企业在面对复杂世界的信息交互模式进化。这就是一个生存必需品。必需品是没有前提条件的，只有全力以赴。

我们做过不同公司的可视化项目，数据标准化程度、系统完善性、信息可获得性等，其实都不是可视化能不能做的决定性因素，管理层有多大毅力决心，才是决定性因素。

可视化不是服务于管理层，而是服务于管理层意志的延伸，作用于执行层。可视化被认为是管理层了解企业的渠道，或者执行层提升自身获取信息的效率，都是一种弱化。从信息交互角度，可视化来源于管理层，但是服务于执行层，所以可视化天然就应该是自上而下的，它是为了解决整体管理问题而存在的，而不是为了解决局部效率问题，只是可视化很容易做成自下而上。